Juan Freire: ''Las empresas competidoras se pueden convertir en colaboradoras''

Es el paradigma del emprendedor del siglo XXI. Observa las últimas tendencias de las firmas más exitosas de Silicon Valley, y asegura que muchos de los flujos de trabajo que aplican las 'puntocom' se pueden adaptar a casi cualquier empresa, simplemente, rompiendo esquemas de trabajo obsoletos.

Pregunta: ¿Cómo se aplica el modelo de software libre a una empresa que no sea tecnológica, sobre todo en Galicia?

Respuesta: El modelo de empresa de aquí es normalmente muy jerárquico, en la que se genera un producto que luego se ofrece a un usuario. El software libre, como filosofía, nos da un montón de pistas de como podemos cambiar el modelo, si aplicamos la filosofía del software libre, nos estamos ocupando del mismo modelo en el que está empezando a funcionar la sociedad.

Por supuesto, si tus clientes pertenecen a un sector muy tradicional, muy conservador, a lo mejor no es el momento, pero cada vez hay más clientes que no son convencionales, que funcionan con otras lógicas. Ideas como, por ejemplo, que tú tienes que innovar continuamente, haciendo un símil con el software, en 'beta permanente'.

No puedes esperar a tener el producto perfecto. Se lo tienes que ofrecer al usuario; el usuario lo tiene que usar y tu tienes que estar aprendiendo lo que hace el usuario, y modificarlo continuamente para responder a sus expectativas.

Y eso te lleva a una segunda lógica: entender a tus clientes como una comunidad, como en el software libre. Ya no es una relación unidireccional en la que yo hago publicidad que llega al cliente y, si cabe le pregunto de vez en cuando, no. Es una comunidad en la que tienes que tratar al antiguo cliente de igual a igual.

Captar clientes
P: Casi como socios...

R: Claro. Eso genera muchos problemas, es mucho más sacrificado. Pero eso te va a permitir varias cosas: generar una base de clientes mayor, porque vas a tener una difusión de tu oferta más rápida, con un coste muy inferior, y te va a permitir innovar de una forma barata y rápida. No vas a necesitar estudios de mercado.

De hecho, en este contexto tienen poco sentido los estudios de mercado, los grupos focales en los que se prueba el producto con unos usuarios que se consideran representativos de la población. No es sólo que este sea un proceso más o menos caro, que esa muy caro, y muchas empresas no lo pueden hacer, es que además cada vez tiene menos sentido. Las grandes empresas, que tienen recursos suficiente para hacer eso, lo hacen cada vez menos, ensayan nuevos métodos.

P: Para una empresa tradicional es más dificil prescindir de un mínimo estudio de mercado que para una tecnológica ¿como sabe la empresa hacia donde va?

R: Claro. Cuando tu producto es algo físico, algo tangible, tienes una serie de inercias, de costes adicionales. Por eso yo creo que la filosofía de software libre como modelo de negocio esta bien, nos inspira, pero no tenemos que ser fundamentalistas, no vale para todo. Pero la forma de trabajar, la forma de organizarse es adaptable.

Se ve muy bien en Galicia, porque pasa en muchos sectores. Por ejemplo: yo trabajo mucho con consultoría ambiental. El sector es totalmente asimétrico. Hay unas grandes consultoras, o incluso universidades, que normalmente hacen un trabajo muy 'de catálogo', que no está adaptado a lo que necesita el cliente, por lo que no es un buen producto. Después tienes pequeños emprendedores que no tienen masa crítica, por lo que no pueden abordar grandes proyectos.

A día de hoy, estos emprendedores sí podrían asumir proyectos mayores. No tienen por que ser una gran empresa, lo que necesitan es trabajar en red. Esa cultura de colaboración es la que falta en Galicia, entender que tus antiguos competidores pueden ser colaboradores, y que muchas veces ganan más si trabajas con ellos.

Innovar: una obsesión
P: Este modelo aún es muy raro de ver por aquí, aunque hay casos, como el de las empresas de software libre, Agasol...

R: Si lo pensamos un poco, pasa mucho más de lo que parece, pero son casos que no se cuentan, porque estamos muy obsesionados con la innovación en el producto, con que alguien invente algo maravilloso. Así no nos damos cuenta de cómo están trabajando las empresas de éxito en Galicia.

Por ejemplo, Agasol hace esto contínuamente, no solo porque exista Agasol, que es como un paraguas institucional. Las mismas empresas que lo forman, no se plantean hacerlo todo, o hacerlo solas. Muchos de los proyectos los abordan conjuntamente, es una colaboración entre competidores.

No tienen una masa crítica muy grande, ni quieren llegar a ella, porque son conscientes de que una empresa de veinte empleados equivale a una empresa con mil empleados de hace un tiempo, si tiene una red de colaboradores. Además, en un entorno de gran incertidumbre, ese modelo de 'empresa que lo hace todo' es muy peligroso, y tiene unos costes de mantenimiento enormes.

En Galicia tenemos otro ejemplo que en el fondo es lo mismo, aunque no tiene que ver con lo digital, que es el mundo del textil. Para lo bueno y para lo malo, y puede ser muy criticable, aplicó ese modelo a rajatabla. La forma de hacerlo fue muy discutible, pero es la base de su éxito. Nadie se esperaba que el textil gallego tuviese éxito. Aplicaron el modelo de 'trabajo en red', aunque en otros tiempos y con otras condiciones.

Las ventajas de trabajar en casa
P: Ya que hablamos de teletrabajo, eres un gran defensor de que en casa de rinde más. ¿Sólo para empresas tecnológicas, o se puede generalizar?

R: Todos los trabajadores que operen con información o conocimiento, hay una parte de trabajo que pueden hacer en cualquier sitio. Hay varios elementos. Primero, la flexibilidad. Muchos trabajadores pueden realizar su labor fuera de la oficina, lo cual tiene una ventaja de flexibiliad para ellos. Es importante a la hora de conciliar vida laboral y familiar.

Eso también lleva a un problema, que no puedes contabilizar el trabajo de una persona por su presencia física, que, por desgracia, es como se mide aquí el trabajo. Tenemos que desarrollar otras formas de medirlo. Pero sí que pienso que los espacios de trabajo tienen importancia, aunque no la misma que antes.

Creo que hay cosas que hay que hacer cara a cara. Yo trabajo en la Universidad, y no creo que vaya a desaparecer y transformarse en educación a distancia. Pero no podemos seguir utilizando el aula como la usábamos antes de internet. Ahora tiene que haber más interacción: trabajar en proyectos, discutir, cosas que tienen un valor añadido si las haces de forma presencial. El futuro será híbrido, pero el teletrabajo es una gran oportunidad para los trabajadores y las empresas que lo sepan aprovechar.

El problema de la burocracia
P: ¿Galicia padece de exceso de subvenciones para empresas?

R: En parte sí. Es peligroso decir que hay demasiado dinero, porque siempre hace falta, pero creo que el dinero se tiene que gastar cada vez más de otras maneras. El proceso de las subvenciones es un proceso muy reglado, muy burocratizado, y la realidad es que a día de hoy, si eres una empresa y quieres acceder a subvenciones, es otro trabajo más. Requiere tanto esfuerzo que se pervierte tu objetivo, que es desarrollar una empresa.

Más importante que las subvenciones, es que la Administración simplifique el proceso de crear una empresa, y dar apoyo al emprendedor. Este apoyo ahora se da como en paquetes, orientado al plan de negocio, y cada emprendedor es un mundo, y requiere un apoyo muy específico en un punto concreto. Las ayudas son demasiado formalistas y genéricas, al emprendedor no le interesa ese tipo de apoyo que no conoce las necesidades reales de cada persona.

Después hay un elemento educativo, pero no se trata de crear una asignatura de 'espíritu emprendedor'. A un emprendedor se le educa en casa, y en cualquier asignatura del colegio, ya sea matemáticas, como coñecemento do medio, o educación física. Porque ser emprendedor es una forma de entender el mundo, y relacionarse con él. No es tan fácil como colocar una asignatura, sino que tenemos que empezar a repensar el sistema educativo con esos parámetros.

Invertir en personas, no en negocios
P: Ha colaborado en Alamut, una empresa que asesora a emprendedores. Desde el punto de vista de inversor, ¿Cómo distinguir el grano de la paja en nuevas empresas?

R: Para mi desgracia, no tengo el dinero suficiente para ser inversor, pero conozco a personas que sí que lo son. Lo principal, y todo el mundo lo dice, lo que se valora es la persona, no el plan de negocio, que es solamente un mapa que se suele modificar muchas veces. Lo que se valoran son esos intangibles, el conocimiento que tiene la persona, la capacidad de trabajo, y la capacidad de la persona de aventurarse en un proyecto.

Es algo muy especial, no hay unos parámetros fijos, por lo menos con las pequeñas empresas que empiezan. Los análisis puramente financieros de una persona que tiene una idea de proyecto son totalmente inútiles. En cambio, la experiencia de un potencial inversor hablando con esa persona, o trabajando con ella es fundamental.

Quizá necesitemos un tipo nuevo de inversor, porque no estamos acostumbrados a eso...
Posiblemente. Es muy difícil que la Administración pública actúe como inversor, porque no son empresarios. Por lo tanto, es complicado que tenga esa sensibilidad, ese conocimiento tácito que no está en ningún manual.

Habrá que ensayar modelos público-privados, que ya se está haciendo. Y además, un inversor no es sólo el dinero que pone, es su experiencia desarrollando proyectos. Si se ha enfrentado a un proyecto, ya sea con éxito o fracasando, puede dar mucho apoyo, muchas pistas a un nuevo emprendedor.

Los sistemas actuales son tan reglados que la mayoría de las veces al emprendedor sólo le llega una aportación económica, que puede venir bien, pero otras aportaciones, mucho más baratas no llegan.